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人の能力は何によって差が出てくるのか。
優秀な人はどのような思考・行動をしているのか。
【能力】ではその要素を順不同ながら書いていく。

「細かく分けて考える」

前職での開発論（ここではプログラミングメインのパッケージシステムだが、もう少し抽象化すると業務向け、BtoBでの業務支援製品全般に言えそう）の中に、上記言葉があった。

プログラミングをしてソフトを作ってみると多くの人が理解出来ると思うが、ソフト開発。システム構築では上記は必須の考えで、
これが出来ない人はまともなソフトを開発出来ない、というレベル。
プログラミングとは、ロジックを何十、何百、何千、何万と連ね、組み合わせる作業だからである。
そのロジックのステップを一つ飛ばすと不具合が起きる可能性がある。
（例えば　if (a < 0) みたいなロジックが抜けていると、aがマイナス値入った（＝異常値が入った）の時の挙動が抜けていてデータ保存できない、なんてことがあるかも）
だから全て要素分解出来る必要がある。
「科学」とはロジックの組み合わせで、そのロジックの元は証明された確実な動作であり、それを元にした再現性が可能な新たなロジックを積み重ねる作業であり、理系がロジカルシンキングであることが多い、というのもそういった思考回路が研究に必須だからだろう。

これは同じ結果を出し続けるために必要な思考・手段の一つであり、プロ、秀逸な成果を出している人はその分野でやっていると感じる。
やれていない人は、一度成果をだしても、何度も成果を出し続けることが出来ない。要素を分析出来ず、一度出した成果は偶然の産物になるから。

また、他にも細かく分けて考えるといい点として、
狭い範囲に集中して取り組むことが出来ることがある。
もやっとしていると何から取り組んでいいかわからず無駄に時間が過ぎる、ということは良くある。
資料の作成時に何から書いていこうか、という場合である。

そういった場合は、まずどのような相手に何を伝えたいかを考え、そのために書いておきたい概要を考える。
そこから
→　どのような紹介することがあるかをとりあえず書きだす（製品を購入してもらいたいなら、自社概要、製品紹介、製品メリット、競合他社との比較、利用シーン想定等）
→　書きだした項目から、何故それを伝えたいのかを考える（自社概要:自社が有名でなければ信頼できるところですよ、という点を伝えるためちょっと多めに。　製品紹介:とにかく必須、　製品メリット:一般的な消費財であれば、ユーザートレンドとその背景、それにマッチした製品である点を。　等等）
→　各項目を説明したい順番に並べる
→　今日は2時間取れるから自社概要を、明日は4時間取れるのでボリュームある製品メリットを、といった形で絞る。

このようにブレイクダウンして、作業単位レベルまで落とし込めれば、後は各項目の作業を実施していくだけである。
こういった「分ける」作業で、何を書こうかと悩む時間を減らし、資料作成スピードを上げることが出来る。
また、一つ一つ意識して書いているので、その部分詳細に詳しくなり、他製品の販売時にも自社概要や、競合他社の状況等パーツパーツで再利用できるようになる。次回資料作成時には自社概要や競合他社部分に考え、作成する時間を割かなくて済むようになる。

個人の業務効率化はこういった行動の積み重ねにより生産性が変わるものだと思う（特にホワイトカラーと呼ばれる分野の仕事は。）。
これはロジカルシンキングをする上での最低ラインの思考・行動であり、この精度・スピードが一つの能力差になっていると感じている。
（一方で企画タイプの人はこういった考えで企画をしているのかどうか、いまいちまだ把握出来ていない。。こういうことを考えれた上で、相手が把握しやすいような統合された概念で話をしているのだろうか。。企画力は自分に持てていないタイプの能力の一つである。）

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この4/1から一般社団法人ClearWaterProjectは4期目、株式会社creatoは3期目に突入。
ホント、様々な人からの有形無形の支援支持を受けて形になってきたと思います。感謝！
あまり文字で近況を表していないので、徒然と浮かんだことを。

・社団と株式の両輪経営なので相変わらず資金バランス悪い経営だけど、キャッシュさえなくならないよう計画実行すればどうにか出来るもんだ、というのはわかりました。Cash Is King。(とはいえ毎度そんなリスキーなこともしていられないので、余裕資金作ることにこしたことはないので今期はそのフェーズ)（こんなこと書いているといつつぶれてもおかしくない、と思われそうな気もするけど、結局コントロール不可のレベルまで返せない金を作った、設備投資するとそうなるのかと。それが重要な経営判断の一つなのかな、と。）

・昨年11月コワーキングから自社個別事務所に。人も増えて再レイアウト中。毎年場所が変わっている（笑）。自身も社会人後6回引っ越ししているので、そもそも引っ越しが好きなだけの人みたい。

・小さいながらCWP方向性と一致した初行政案件も受注。今年度も拡大を。

・リーダーシップとは覚悟とVISIONだな、と。
覚悟：先頭を進む覚悟、そこから逃げない覚悟。心だけでなく行動を伴ってるか。自分の資産の1/3以上を無くすリスクをとってるか。それらがにじみ出て感じとられるのだろう、と。
VISION:実現させるとワクワクする、良い世界になる、それを感じれるイメージ。それを伝えることが出来ているか。この点は言葉では適切に表現できていない気はするけど、何となく気迫で感じ取ってもらっているような。。
たぶんこれがもっと一般的に人に直接関係するもの、もっとストレートに伝わるもの、稼げるだろうことというものがVISIONとして持てれば投資呼び込めたり給与水準もっと早く上げたりも出来たのだろうけど、個人的なモチベーションがインフラ・プラットフォーム・社会基盤づくりにあり、既存のビジネス・事業の延長線上にはその道は無いと思っているのだから仕方ない。

・人に関しての直感はほぼ正しい。良いな、と思った人はそこからさらに繋がるものが出来る。良くないな、と思っている点は大体時がたつとそれで問題になっている。合わないな、と思ってる人とやっていても別れることになる。

・前職も楽しかったけど、今は全く違う価値も含み、それより面白い。収入は以前に比べるとまだ少ないけどね。

・関わりたいけどまさにリソース集中の問題で関われていないものもある（オープンデータ関係、地方創生系）。もう少し進むとまた違うかな。

・自社サービス4件目手掛中。他3件を育てるためにもリソースが必要。開発者募集！（もうすぐ営業も必要になりそう）

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「リスクテイク」、学生団体に所属している時に先輩がよく言っていた言葉で、大切だとは思っていたけど
実際のこれを体感したのは起業した後。それまでは本当の「リスクテイク」が何かわかっていなかったと言える。

リスクテイクに関して、多くの著名人が言及している
孫正義氏「新しい挑戦をする時は、3割くらいの財産は捨てても良いという覚悟が必要だ。」
岡本太郎氏「危険だ、という道は必ず、自分の行きたい道なのだ」
ビル・ゲイツ氏「リスクを取らないことがリスクだ」

起業してから大小様々な起業家・事業家にも出会うようになったが、事業を大きくしている人は
リスクを冒して事業展開することこそが事業運営の要諦だと異口同音に言う。

星野リゾートの星野佳路氏はインタビューの中で「運営会社から見ると、所有しないことは、借金しなくてもよいということ」ということを運営方針の中で話されているけど、確かに「所有する」というのは一度に数十年単位で動かす大きなお金を一度で使うため「リスクテイク」だ。一方で元の所有と運営を両方やっていた星のやの実家の所有を売って、完全運営にのみ特化したことも、すでに所有していた「資産」を手放し、事業投資していったという意味では「リスクテイク」である。

見通しつかない中、自分の資産、もしくは他からの借入金、投資資金等で将来3年、5年、10年、または30年50年といった先のために前倒しで資金を使うこと。
想定通りに事業が成功しなければ、使った資金は戻ってこない。

これが、100億円現金ある人が1000万円の投資をすることなんか、投資とも言えないぐらいの痛みでしかない。
しかし大部分の起業家は自己資金でさえ1000万出せる人はほとんどいないのではないだろうか。
20代～30代のそこそこの稼ぎがある人なら貯金や資産等で、年齢にもよるが300万～1000万ぐらいはあるかもしれない。

例えば22歳から30歳までで頑張って500万溜めたとして、それを起業のために使うとする。
失敗すればその500万だけでなく、そのために溜めてきた8年間という時間を使うことになる。
そこまで溜めるのにまた8年近く時間をかけなければいけない。
あなたにはそれだけの覚悟を持てるのか？それだけの価値があると思えることをやろうとしているのか？
自分の人生で溜めてきた「資産」をその事業にbet出来るのか。差し出せるか。
自分の人生の一部を賭ける。これが本当の意味での「リスクテイク」なのだと思う。

自分がやり始めたことは川や海等の公共部分に関係することなので、本来的には行政範囲だが、ビックデータを集め、皆に使ってもらえるレベルにサービスを育てる、という方法は行政には今後も実現できないことのため（組織構造・体制的に無理）それを実現するために起業した。
当然一般的に収益性が高い分野とはいえず、それどころか収益化出来るかも不明な分野。そこをどうにか収支のまわる事業化するために、その事業化に自分の溜めてきたお金ほぼ全てとこれからの時間を「投資」した。さらに出資が非常に呼びにくい（特に初期は）ものであるため、融資を使って前倒しで少しずつでも実績を作ってきた。融資は将来的に利子をつけて返済しなければいけないため、使った分が投資したものとして収益として返ってこないと別の稼ぎで返していかなければならず、それもまたリスクテイクである。

その「リスクテイク」が自身への覚悟となり、その覚悟・気迫が伝わることで手を差し伸べてくれる人も出て事業が進むのだと思う。
事業にお金を投じてくれる人も、自身のお金の一部をポン、と渡すのだから何が何でも成功させてくれる人だと思えなければそうそうお金は出さないだろう。自分なら出さないし。

そうやって進んだその事業は、最初想定していた商品やサービスではないかもしれないけど、目的に近づくものであれば手段は倫理の範囲内であればなんでもいいはずである。

起業のリスクテイクとは上記のようなものだが、会社・組織が大きくなるとリスクに見舞われる人が多くなる。社員の命運もある程度かけることになる。だからリスクとると言っても会社がつぶれるリスクはとるべきではない。ただ失敗すると今までと同じ待遇・給与は無理かもしれない、ぐらいの内容なら、本当にやる価値のあることへのリスクテイクは後押しにもなる、のだろう（とビジョナリーカンパニーのBHAGとかの話を見て思う）

戻ると、事業家・起業家にとっては「リスクテイク」こそが事業創造のための前提条件であり、それに値する目的・事業でなければ人はとてもリスクテイクする気にはならないのではないか、とは思う。
ちなみに元テスラのマネジャー上田北斗氏が、過去にテスラのVPに「テスラのコアコンピテンシーは何ですか？」と聞いたら、彼は開口一番「リスクマネジメントだ」と答えた、という話があったが、これもリスクテイクに伴うダメージを可能な限り減らすための一つの要件と言える。

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先日人との話の中で、NHK大河ドラマの「花燃ゆ」の中の話で、美和（井上真央）が、群馬に移住して製糸工場に関わる部分の話があった。

明治の世に進んだ後、蚕の生糸が海外で高く評価されているからと収入が良く、多くの農家がどんどん参入し、結果生糸の品質が保てなくなり生糸価格が暴落していくという。
ただ、行政もそうなっていくことはわかっているけど、そのころの農家の貧困具合は激しく、農家の救済策の意味合いも兼ねてあえてどんどん蚕の養殖、生糸生産を奨励していったという。

これは本当にどこにでもある話だな、と。
目の前の利益が手っ取り早く向上するからと、長期的に問題になる可能性も感じつつも目をつぶってきた、という点。
当然利益が上がってきたら他に切り替わっていく農家・工場も出てくることを期待してただろうし、ゆっくりやっていると状況変わるのだからと進めたのかもしれない。国からの数値目標のプレッシャーで年の目標を優先させてきた、ということもあるかもしれない。

ただ一方で、品質を担保するためにノウハウ共有の仕組みや品質検査機関設けて、少し時間かかるけどそのままさらに多くに展開できたかもしれない。それがより大きな富を作っていた可能性もある。

ここで取り上げたいのは、長期的な視座で動けている人がどれぐらいいるのだろう、組織内で長期的な視点で判断出来る人がどれぐらいいるのだろう、ということである。

よく高校学校教育の話を聞くのだが、それなりの偏差値の高校だとほとんどが塾（予備校）に行っている。そこで受験に受かるハウツーを学んでいくため、自分で考えだす力＝地力が育たない点を危惧している、という。
その学校では成績トップの子は塾に行っておらず、2番から10番はすべて塾に行っているそうな。
最近はネットでなんでも調べれるため、より深く思考しない傾向が増しているように感じる、という現場の言葉。

地力を育てる教育をすれば結果的に良い大学にも受かる、という自信はあるが、
では高校組織としていざ地力を育てる教育をしてみるとどうなるか、という。

たぶん開始1年は今までとスタイルが違うところもあり、先生全員がすぐにその体制に変われない（今まで通りのスタイルで行く）等もあり
全体の教育方針が統一されず、全体成績は下がる可能性がある。
そうなった場合、必ず親からクレームが来る。また学校が役に立たないと塾に行かせる率も増えるだろう。
それが広まるといい生徒も入らず、負のスパイラルに陥り、強制的に管理している行政組織や教育委員会からテコ入れが入るかもしれない。
そうなるとその方針終了である。

上記のような状態にならないためには、長期的に「必ず」今までより良くなる、という未来像を示し（＝VISION）、その時まで信頼して任せてもらうよう周囲を説得できないといけない。
ただし、それが長くなりすぎると周囲・関係者が「こんなに待ったのにダメなら、ダメだろう」という気持ちになって協力してもらえなくなってくる。そのため、どれぐらいかかるかの見通しと、そこまでに現状レベルは維持しつつ長期目標に到達するための布石を打っていかなければならない（＝戦略と実行）。

京セラの稲森和夫氏は、京セラが初めて海外（アメリカ）に打って出るとき、組織のNo.2以下信頼出来る能力ある人を日本に残し、既存事業を維持発展させつつ、アメリカには稲森氏と新人だけ連れていき、市場の開拓に成功したという。
上記によって、本丸は守りつつ、アメリカでは稲森氏の指導と成長出来るフィールドにより非常に鍛えられ、新人が大きな戦力にも成長した。
海外で成功する、というVISIONを持って、いざという時に戻れるよう日本を守りつつ、新人教育と新市場開拓という果実を求める戦略・実行を選択したものだと考える。

企業はコントロール効きにくいものは市場であり、既存市場は比較的見通し立ちやすいため戦略も立てやすいが、学校だと成果目標が結果として見えにくく、親の関与度も高いため難易度は高いと思う。ただどちらにしろトップのVISIONと、うまくいっているなと感じさせる戦略と実行の重要性は変わらない。
組織の中にいると、目的のために目標があるのに、いつの間にか目標が最重要な判断になることが多々あると感じる。
例えば東芝の不正経理も、組織力も市場も整ってない中での予算・売上目標に、下がつじつま合わせる行動をしてきたのが常態化していたことが原因。（面白い例え、粉もん料理に励んだ東芝。。　http://kabumatome.doorblog.jp/archives/65835290.html
小宮コンサルタンツ代表の小宮氏も同じこと言ってますね。

目的は長期的で、目標は短期的、とすると、人は常にここを混同する生きものなのかもしれない。
そう自戒して、常に目的を見失わず、目的に近づいているなら目標未達も冷静に分析し次に活かす糧だと認識し（目的のための指標が間違えているだけかもしれないし、目標値の大胆さが足りないかもしれないし、努力が足りなかったためかもしれないが）、周りの言葉を精査して考え行動していかなければいけない。

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久々の記事。書きたいと思ったことが出てきて、実際に机に座るとどういうことを書きたいのか忘れてしまう。
日々そういうことが続いて、ついつい書けないですが。。

言わずと知れた松下幸之助氏の「折々の記　人生で出会った人たち」最近読んで、最後の締めの部分で人の縁について書いていた。

そこに書かれていたのは、縁とは不思議なものだということ。
例えば　長らく松下電器の技術部門総責任者で副社長にもなられた　中尾哲二郎氏　は、関東大震災がなかったら、震災後に頼った工場の長に気に入られていれば、入社後にお世話になった人のところに戻ったがその人の事業がうまくいっていたら、中尾氏は松下電器で活躍していなかった、と。

そのような人の縁に会うのに、でも実は日々生きていたら自然に会うわけではない、というところがミソなのだと思う。

自身でも自分で事業を起こした後に非常に感じることだけど、縁は、「想い」と「行動」の上にやってくる。

初期の方から一緒にやってくれているメンバーの2人は、同じ会社、同じ事業所のメンバーではあったけど、
最初から引き抜こうと思って声をかけたわけではない。

自分自身でも、最初のサービス『AQMAP（アクマップ）』の開発は、普通の起業と違ってすぐに事業化出来るような簡単なことではないと思っていたため、自分ひとりでやり始めたが、その進みの中で自分の構想を話する、任意団体で理事をお願いする（実際は名前貸してくれ、の意）、といったことをやっていると、相手も共感してくれて、結果CWPに参画してくれた。
理由はそれぞれで、何度も差し戻しのあいながら家族を説得してくれたり、転職しようと思っていたタイミングだったり。

その後のメンバーも、クラウドファンディングで開発資金を募集している時に、そのプロジェクトは未達で資金は手に入らなかったが、そのプロジェクトを見て連絡してくれて入ってくれた人。
『川遊びマップ』が面白いと思って、その企業が名古屋にあると知ってすぐに問い合わせしてきてくれ、会った次の日にはその時の職場に退職願いを出した人。
補助金の関連で人材募集が出来て、周りに声をかけた時にたまたま求職活動をしていた人。

他にも、400人の前でプレゼンして、投票してくれたのは10人満たなかったけど、その投票してくれた人達が他の人につないでくれたり、協賛につながったり、新しい企画作ってくれたり、事務所移転時に備品放出してくれたり。
他の場では同じように共感してくれたのは数人に満たなかったけど、その数人のつながりがまったくつながりが無く経験もない行政からの発注にも繋がったり。
数えると枚挙にいとまがない。

正直、『AQMAP（アクマップ）』の構想は最初の方では1%の共感者・理解者がいるかどうか。
大部分は「使ってもらえるの？」「それ稼いでいけるの？」「うまくいかんでしょ」、または興味なし。
どれだけやっても、凹むことは凹む。なかなか慣れるものではない。
ただ、その1%が熱い協力者となり、その次を作っていく。
理解者は、その製品やサービスを見ているわけではなく、それを生み出す人たちの実現したい世界観・思想に共感しているのかな、と思われる。
製品やサービスは手段でしかなく、それらが広まらないとその実現したい世界観に近づかないわけだけど、手段は随時修正していけばいい。

スマートではないのかもしれないし、もっと王道、多くの共感を得るものがあるのかもしれない。
ただ、少なくとも自分が発信しているものは心の底からそう思っていることを発信している。
たぶん、心の底からは思っていない、もっと多くの人が共感しそうなことを発信するより、
心の底から思っていることを発信する方が、本当の動きは出来てくるのだと。

前職では、仕事は面白かったし、鍛えられたし、充実していたと思うけど、今から思い返すと人の縁だな、と思えるものはほとんど出会っていなかった。
当然色々な人と仕事をしているし、優秀な人、面白い人、色々な繋がりがあった。
しかし、与えられた役割をこなす、与えられた縁だったためかもしれない。
もう少し分析すると、もしその人がいなくなっても、別の誰かがやってくるのである。
それが組織の組織たる所以なので、それ自体は致し方ないが、その人しかいなかった、と思えるものではなかったのではないかと。

今の縁は、自分が想い、自分が動いたからこそ発生した人の繋がり。自分が動きださなければ生まれてこなかった縁であり、
だからこそまさに縁だ、と思えるのかもしれない。

まだ前職を辞めて3年。弊社団もまだまだどうなっていくか分からないのは正直なところ。
これからも更なる縁が呼び込める人であるために、凹んでも前に向かって進んでいこう、と思う今。

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これは名古屋の外人社長が話したことを聞いた知人からの又聞きだが、なるほどな、と思ったこと。

知人はアフリカ等水不足のところに水を供給できる設備を提供するようなNPOにいて、そこで
ファンドレイザーとして資金集めに関わっているのだが、そのNPOのチャリティーパーティーには
以前からその名古屋の外人社長が関わっているとのこと。

その人になぜ寄付してくれるのか、といった旨を聞いてみると
「寄付はビジネスにも役立っている」
という話。
何がなのかと聞くと、「寄付は自分から進んで相手に貢献する行為。それが自然に行うようになると、ビジネスでもまずは自分から相手に貢献するために動くようになる。そうすると不思議なもので色々なビジネスに繋がって、結果ビジネスを拡大していけている。他の要素もあるだろうが、一つ大きなポイントなのだと思う」とのこと。

これは返報性の法則と言われるもので、自身でも経験あり。
ただ、これの注意点は「何かお返し返ってきてほしい」と思ってやると、それが相手にも伝わって何かの見返りにやってくれているんだ、と思われ、下心ある行動ならほっておこう、という気持ちが強まることにも。
見返りほしいなら見返りを求めてはいけない、という哲学的な話。
キリスト教の「与えよ、さらば与えられん」等数多くある話。ゴルフの「ホールに入れたいなら、入れたいと思ってはいけない」というのにも近い！？（それは違うか。）

そういった心を鍛えるなら、見返りを求めない「寄付」という行動は適した行動なんだろうな、と感じる次第。

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