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社会が急激に変わっている、とはよく言われる。
個人の安定という意味では、職種に固執しなければいけなくなるのは危険でさえある。

産業革命以降、刀鍛冶は武士の世でなくなった後、急激に職が減っただろう。
馬の鞍や馬車を作っていた人は、車が出てきてから数十年で一気に職が減っていっただろう。

最近でさえ、固定電話は直近30年で携帯に取って変わられたし、日本で言えば裁縫は単価の安い発展途上の国に。受付は受付電話に。これからはエンジン自動車も電気自動車に代わっていこうとしているし、バス・タクシー・トラック運転手は自動運転にとってかわられる可能性が高い。

CWPで関わる内水面の釣り業界でも、鮎釣りは平均年齢が60歳を超えていて、右肩下がりで業界的に鮎はオワコンみたいな雰囲気がある（これに関しては違う見方持っているけど、それは別途）。
40年持たないと、自分の職を変えずに済む、ということが出来ないが、それが進化スピードが速くなってしまい望むことが出来ない分野が多くなっている。
それどころか、もう40年務めたら年金で、という世界さえ望めなくなるかもしれない。（多分そうなるけど）

このような世界では、逆に変わることが当たり前だと思って、それに対応出来る心と能力をつけておいた方が逆に心理的に安全だと言える。
現代社会のサバイバル能力。

原始時代は、狩りがうまくいなかければ食えなかったし、自然界ではそれが当たり前。
現代社会も、食うために必要な能力が変わり複雑化しただけで、その本質は変わっていない。
変わることを楽しみ、成長することを楽しむ。

以下は社内のフィロソフィ文面。
——

<<解説>>　
　人は変化を恐れる。コンフォートゾーンという言葉があるが、そこから抜け出すのを嫌がる性質を持っている。しかし、居心地のいい場所に留まり保守的になると、いざ変わらないといけない場合に心理的・身体的・環境的に大きな負荷になる。

　社会は急激に変化している。
　例えば、江戸時代の1700年～1800年の100年で考えると、人々の生活や仕事は大きくは変わらず、山では斧やノコギリで木を伐り、農地では草木や魚や牛糞等で肥料にしてちょっとした道具で作り、町での商売は紙の帳簿とそろばんと通貨でやり取りされる。

　ただ、2020年現在より前50年ぐらいを振り返った時に、50年前と違い、世界全土インターネットで繋がり情報が瞬時に個々人で共有され、携帯電話→スマートフォンと変わっていつでもどこでも電話し情報を手にし発信できる。ネット通信で遠隔地の鉱山を重機で無人操縦出来るようになり、youtuberが職業になる。終身雇用だと言われていたモデルが50年程度で無くなっていき、最高30℃ちょっとだった夏が今では40℃弱が通常になり、世界各地に100年に一度級の異常気象が頻発する温暖化になっていて、もうすぐ車の自動運転や遺伝子操作による治療も出てくる。
　資本主義とITが組み合わさり、お金が瞬時に動くことで技術革新が進み急速に世の中が変わってきている。

　変化が日常化する中で、個々人出来ることは、変化することが当たり前だと捉え、自身の経験や今のスキルに固執せず、徐々に自身も変化適応し、本質的な力とそれを支える心を身につけていくことである。
　
　弊社も、同様に変化が当たり前の組織を前提にしている。明確な組織図は作らず、役職も必要なように変化する。少しずつの変化により、結果として社会に適応し続ける。

　変化は日常と共にある。

　
<<行動例>>　
・新しい話や技術を、少しでも時間を確保して試してみる。それぞれに含まれる要素を抽出して自分のものにしていく。
・自分の役割を決めつけて固定化しない。好奇心と直感も動員し、できる幅を拡げていく。
・やりたいことがあれば、長期的な目的として決めて、いつまでに何をしていくか決めて、1日、10分単位でもいいので行動してみる。
・必要性があると思えば、新しいことをどんどん提案してみる、やってみる。
・自分の担っている役割を引きはがすのであれば、他に引き継げる人を探す、採用する。無くなってもそんなに困らない仕事はその機会に引き継がずに無くしてしまう、システム化してしまう。

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社内での共通価値観を定義するため、CWPフィロソフィを作った。
検討委員会を立ち上げ、複数回の議論の中でブラッシュアップしていったもの。

メンバーにはこれは最低限持ってほしい、というもので、CWPとcreatoメンバーはどのような職種でも持っておくべき基本価値観を厳選した。
社内的には、詳細説明分があるが、それとは別にリンクをつけて、自分なりの言葉でかける分を書いていく予定。

今後増えていくこともあるかもしれないが、徐々に決めていきたい。

§１　人として
１．夢を描く
２．感謝
３．誠実
４．ポジティブ思考
５．当事者意識
６．変化を取り込む
７．能動的に行動せよ
８．人生・仕事の結果　＝　考え方×熱意×能力

§２　チームとして
１．会社・チームを強いコミュニティに
２．心理的安全性を確保する
３．率先垂範
４．周りの人も大切にする
５．自ら成長しようとするものを助ける
６．未来のために時間を使う
７．本音でぶつかる

§３　プロとして
１．自主・自律
２．なぜなぜ思考
３．プロフェッショナリズム　～1mmにこだわれ～
４．ゼロベースで思考する
５．良いプライド、悪いプライド
６．成果を出し、貢献することに注力する
７．過去にとらわれず未来に目を向ける
８．批判よりも提案を
９．共感の輪を広げられる者となれ
１０．やり抜く力
１１．採算意識

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日本の、特に行政機関において、人事ローテーションの特に2～3年での転向による弊害が至るところで出ていると感じている。個人的には、これは実は今の日本の様々なことの右肩下がりの現状日本の大きな問題の一つだとさえ思っている。

人事ローテーション自体は
〇幅広い現場経験による全体統括視点を得る
〇同一部署による業務マンネリ化により発生しがちなモチベーション低下を防ぐ
〇人＝権限の固定化による不正/腐敗対策
といった価値がある。

ただ、一方で
▲3年程度では満足な成果を出せない、出したとしても、後に続く人が同じ方向性で成果を出し続けてくれるとは限らない（特に人事ローテーションとして実施されている場合はそこの現状を分からず人事部門が決めているため）
▲3年という期間だと、腰掛で問題を起こさず無難に過ごせる期間であり、現状維持バイアスがよりかかる
といった問題を抱える。

この点、良く考えてみると、〇の3つ目は不正防止で色合いが異なるが、1つ目2つ目は実は人の育成・マネジメントの観点で行われている。

一方で、▲は、アウトプットに関わる問題である。

この点を考えたのは、例えば学校の教員（小学校～高校）は7～10年ぐらい1つの学校でいるが、教頭や校長は3年で転勤していくことになっている。
リーダーの影響力は非常に大きく、やはりトップが右と言ったら個々人で想いは違ったり面従腹背はありつつも、基本は右に方向が徐々に進んでいく。
このリーダー・マネジメント層が数年で変わることが、変革が必要な今のタイミングに全く合っていないの。

企業の創業者が大きな企業を作っていく、偉大なことをしていくことに、当然その人が人に出来ないリスクをとり、新しいことを覚悟もって成し遂げてきたこともあるが、10年以上というスパンで経営を続けていけることも非常に大きい。
『ビジョナリー・カンパニー』でも書かれているが、特に人が関わることは「弾み車の概念」が当てはまる。

巨大で重い弾み車（手押し車でも良い）を思い浮かべる。
すごい頑張って押し続けると、1cm動く。続けると2cm,3cm,5cm,10cmと徐々にスピードを上げて進み、ある一定のスピードが乗ってくるとその重み自身で押さなくても進み続けるようになる。（どの程度の力が必要かは地面の摩擦状況にもよる）

同じ力を加え続けても、はたから見ると最初は少しずつしか動かない。それによって人は何も変わっていないと思うかもしれない。
続けると、人が認識できるほど動きが出てきて、これは動かせるんだ、もっと動かそう、と思ってくれるが、実はその段階に来た時にはすでに結構な力を加えてきた後だったりする。

物事を動かしていくのはこの弾み車のごとし。
そのスパンが、大体3～4年で一つ、動いたねと感じてもらえるぐらいの成果を出せる一般的な期間だと感じる。（これを首相のように人に選ばれたリーダーが3年でうまくやるには、3か月、半年、1年で短期で成果を出せることを並行で実施することで、うまく弾み車を動かせるリーダーだと思ってもらうしか無い。）

話を戻して、結局特にリーダー・マネジメント層のように成果にフォーカスし、成果で評価される層は特に、3年といったスパンで終わる前提の制度では成果を出し切れずに終わってしまうのだ。

一方で、ただ長く、例えば4年～5年を1スパンで、2スパン以上続けられる制度にしたとしても、その人がやる気のない人、ただ無難に過ごす人であれば無為の年を過ごすことになる。

以上より、制度として適切な方法としては以下のような設計だと考える。
・リーダー/マネジメント層等、特に新たな成果を求めるポジションには3年ローテーションはダメ。少なくとも4年～5年1スパンで、2スパン以上続けられるような制度が必要。それは本人の意志と、周囲の支持両方が必要。周囲は、出来る限り利害関係のある集団による支持が望ましい（民主主義的対応）。
・一方で、2年に1回、これは利害関係者ではなく、部下に評価され、全体の2/3が継続反対したらそこで任期終了（部下を適切にマネジメント出来ない人のため。ただし、改革には反対がつきもののため、全員反対でなく1/3でも支持されるのであれば必要だと思われていると考える。

一方で、不正・腐敗対策として愛知県人事局の方が以前回答してくれたが、
・ 許認可関係事務、契約関係事務、経理関係事務等権限を有する事務に従事している職員は、極力、４年を限度として異動を行う。
といった、権限を振りかざせるがリーダー/マネジメント層ではない事務方はローテーション人事を当てはめる、というのが適正だと考える。

日本の問題は色々あるけど、秘孔の如く重要ポイントがあると考えており、適切なめぐり方をさせるために、適切な人に適切にマネジメントしてもらう、というのが一つ大きく必要な点だと考える。

ただ、ここを変えられるのは政治家だけで、政治家は組織マネジメントをしてきた人が少ないから、この点の重要性をあまり認識していないんだよな、たぶん。

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小さな自然再生等お世話になっている岐阜大原田先生の今回の台風・治水の考察です。

ちょっと難しい内容も多いかもですが。
上記内容抽出と自分の思っていることで言えば、

・温暖化は海水温を上昇させ、台風のエネルギーは水蒸気量と≒なので今後も今回の台風以上の規模がこれまで以上の頻度で来る可能性が高い

・報道されているだけで144河川（国管理24，都道府県管理118）で氾濫，うち堤防が決壊したのは6県21河川24箇所。半端ない数。

・同一地域、流域に長いこと大量の雨が一気に降った。場所が変われば異なる地域の河川の氾濫、決壊も当然発生。どこでも起こりうる天災と認識しておく必要がある。

・ダムも治水機能を担っていて、ダム貯水量より多くない量の流れ込みであれば確かに役に立っている（例えば民主党政権時に有名になった八ッ場ダムは10月からの湛水試験により今回その治水機能を果たしているのは確か）。一方、貯水量以上の水がその上流から来たら後は同量を下流に流すしかない（緊急放流のこと）。
他ダムの利水機能として発電、農業用水が主な利用用途ですが、方向性としては①ダムの巨大化　②総合治水　のどちらかの方向性。　今の自民党政権だと①の方向を進めそうでCWPとしてダムの負の面（特に生物環境と水質に対し）を見てきているため、その方向はいやだなー、と。。

・今後も今回の台風レベル以上が今まで以上に来る可能性があり、日本の河川延長が1万kmを余裕で越えているため、すべての堤防のかさ上げ＋ダム建設　は国家財政足りず（さらに作った以上をさらに越えてくる可能性も。）。

実は国交省研究機関の国土技術政策総合研究所の偉い人レベルでも、5年以上前から上記理由に「防災」から「減災」に舵を切るしかない旨話されていて（もっと前からかもですが。私が以前出席した某セミナーでその話をしていました）、同時期天竜川河川事務所の所長も別セミナー「自分の身は自分で守るしかない」とソフト面対策意識啓蒙に向かっていました。今回の台風前の報道でもかなり自分で自分の身を守ろう的発信でしたが、ようやく社会的にもそこが一般的になってきた様子。

個々人で言えば、ハザードマップで治水上危ない地域は住居に選ばない、という方法しかないでしょうね。（これを機に水害可能性地域の地価が全国より下がる方向に進むだろうと思われる。）
一方で、河・水の危険性がさらに誇張されて近づけない、近づかない河川になっていきそうでそこは心配かつ残念。
反対に防災意識としての河川環境教育という切り口はニーズが増えるのかもしれない。

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出来る人と出来ない人の違いは何だろう。
一つ分かりやすく見える方程式は、以下のようなものだと思う。

1.01を365日乗数でかけていくと、結果は約37.78、
0.99を365日乗数でかけていくと、結果は約0.025。

毎日1%向上すると、１年後には37倍になっている。
毎日1%堕落すると、１年後には0.025倍になっている。

そもそも、365日なので0.01×365で 3.65倍じゃないの？と思う人もいると思うけど、経験上、能力向上は乗数的だと感じる。
人の脳は神経細胞一つ一つが、多くの他の神経細胞と繋がっている。神経細胞一つ増える毎に、それと連動する機能は１つ以上に増える。
知識は連動的で、にんべん、さかなへんがつく漢字といった覚え方や、この人にはここで会った、こういう場所で会ったのはあの人だ、という連想記憶がより強固な記憶に結びつく。

経験でも、様々な知識が結びついて新しいものが出来上がることがよくある。かのAppleの有名な故スティーブジョブズも、カリグラフィー[*1]授業が後にMacを開発するときにその知識が生かされたという話もしている。
_{[*1]カリグラフィー――文字を美しく書く技術のことで、日本で言えば書道に相当する。その体裁を整えるための文字の書体やサイズ、レイアウトなどに関する視覚的なデザインの総称がタイポグラフィー}
ジョブズと比べるのは別として、私自身もIT業界から水辺環境という土木、環境、農林水産といった業界に接するようになったが、IT業界での標準が新しい分野ではまだ標準でもない、といったことは多々経験している。
新しいものでなくても、勉強・仕事しまくっていると、知識が体系化されて急に全体理解できるようになるとき、ありませんか？

信用も、経験上1.01の積み重ねが大きな信用に育っていく。
相手の期待値の斜め上を常に行くことで、この人に任せていける、この人になら多くを支払ってもそれ以上の価値を出してくれる、と感じてもらえる。ビジネスとしてお金を頂くには特に重要な姿勢である。
これは乗数なのかどうかははっきりしないが、少なくとも1.01をやっていくことによる副次的な効果であるのは確かだ。

ピアノやゴルフ等、特定の分野で世界的な一流になりたいのであれば1万時間の練習や実践が必要だ、という話もあるが、これも1.01の積み重ねの重要性とイコールと考えられる。

実際のところは、1.01を積み重ねると、ある時まで5だったアウトプットがいきなり100になる、というのが真実かもしれない。
または、ある閾値を超えて、99までは普通に見えるが、100を超えるとすごい人に見えるのかもしれない。

どういった評価であったとしても、努力すること、相手の期待値を超えること、あと少しの部分を頑張れる人、こういった習慣は、1.01を積み重ねる習慣であり、社会的な成果を出している。

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「プライドを持て！」「プライドは無いのか」そんな言葉があり、プライドは仕事の成果を高める上で一つの重要な意識と考えられる。
一方で、「あの人プライド高いよね」という言葉はマイナスの意味（人の言うこと聞かない、独りよがり）で言われる。
成果を出す上で「プライドを捨てろ」という話も言われる。
同じプライドなのに？

プライドには2種類あると気づいた。
外向けのプライドと、内向けのプライド。
成果・作品に対するプライドと、自分をよく見せるためのプライド。
仕事において良い効果を与えるプライドは前者。後者は悪い効果を与える。

ちなみに、プライドの意味は「誇り」「自尊心」。prideの語源はフランス語で、「誇り」の意味で使っていたが、イギリス人から見るとそれが「思い上がり」や「高慢」に見えたとのことで、それらの意味も含んでいる。

自分に向いたプライドは、それだけの自信・自負があるのかもしれないが、それは一方で「資産」であり、無くしてはいけないものになってしまう。
カッコよさにプライドを持ってしまうと、カッコ悪いことが出来なくなる。
すごい人であるというプライドを自身に持ってしまうと、失敗が怖くなる。人より自分が優れていると思うため、人の話・アドバイスを聞けなくなる。出来ない人の典型パターンになる。
（年老いて人の話を聞けなくなるのも、このプライドとの関係かな。能力は下がってくるが出来てきた自分の「資産」は増えていくため、より困った人になりがちになるのかも。他山の石として人生で気をつけるべきことかな。）

一方で、外向けのプライド。
自分が作った製品・作品へのプライド。これは持っていないと、喜ばれる、品質の高い、感銘を受けるような創造物は作れない。
自分が作ったプログラムへのプライドが無ければ、人にどう使われても、どのように言われても気にならないので、品質を高くしようという努力もされないし、素晴らしく使い勝手の良いソフトに作り込む意欲も湧いてこないだろう。

自分へのつまらないプライドは捨て、自分が作り出すものへのプライドを持つ。
人はその人が出す成果を通してその人の人間性を、その人のすごさを見ている。
プライドの持ち方も、そのラインを勘違いするとタダのイタい人になる。

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タイトルは前職のCOOが教えていたことで、重要な行動パターンの一つだと思う。

人間は怠惰な生き物だ。
人間は臆病な生き物だ。

なので、安全に、完璧に出来るとわかってから行動する。
なので、目の前の安心を取ることに注力する。
ただし、安全も完璧も、完全に可能である保証は出来ないので、期限がなければ、いつまでも後回しにされる。
目の前にある稲を刈るだけ刈って、種まきをしなければ次年度には稲の収穫は出来ない。

重要と緊急のマトリックスがあるが、「緊急かつ重要」は常に最優先される。一般的にその次に優先されるのは「緊急であるが重要ではない」である。「緊急ではないが重要である」ではない。
しかし往々にして重要なのは「緊急ではないが重要である」領域（図では左上）

「緊急ではないが重要である」は、大抵将来的には重要だがすぐに効果が出ないので置いておかれがちなところのことである。
現在の弊社団だと、「つりチケ」の位置づけはそうなりがちである。
「つりチケ」という自社サービスは育てなくても、受託開発の案件は多くどちらかというと断っている状況（この記事記載時）だからである。
ただ「つりチケ」に手をかけないままだと、自社サービスのプラットフォームビジネスが育たず、CWPとしてやりたいことにも繋げられないままになる。

このような状態の時の解決策は、
期限を決めて、「緊急ではないが重要である」から「緊急かつ重要」に格上げすることである。

「緊急」とは何か。急ぎやらないといけない＝期限が決まっているもの、ということになる。
BtoBの場合、顧客からの期限は、期限を決めるのが顧客であるため、ここまで！と言えばそこが期限になる。
そこの調整は、実は「本当の本当にその期限ってその日である意味ありますか？もうちょっと先でもいいのではないですか？他にこちらの方が優先すべきでは？」と期限の意味を確認して調整する必要がある。顧客側も組織人だと上司に怒られたり他との調整があったりするため、そのプレッシャーで少しでも早くしたいだけかもしれない。（本当のその期限である必要もあるかもしれない）

では「つりチケ」のような自社サービス等の場合は？
これは結局自分たちで期限を決めるわけだが、自分たちで決めた期限は結局決めたのも自分たちなので、伸ばすのも自分たちになりがちである。
なので、ここも解決方法は2つ。
①期限を変更出来ないようなプレッシャー状況に置く（外部へのプレスリリースセッティング日を決めてしまう、リプレイスのためのハード自体の止める日を決めてしまう、等）
②期限の意味を事業展開計画を検証して考え抜き、そこで手を打てないと負ける、というレベルまで落とし込む。

①も②も難しいような内容（最初のプロトタイプでもよいので製品・サービスを出す等）となると、後はその人個人が自分で決めた期限にどこまで追い込むことが出来るか、という習性がモノを言う領域になる。

尊敬する人で濱口秀司さんというイノベーションを創ること自体を仕事にしている方がいるが、その人の話で最初の電機メーカー時代に「自分は怠け癖があるので、朝6時に来ると決めて、9時の業務時間までの間自分の好きなことをした」と、ルール化してしまったという話があった。
これだけすごい人でもこういうことをするのか、とも思うかもしれないが、自分としてはこういう自分ルールを決めてきちんと守れる人だからこそ今の濱口さんのような人になったのだろう、と感じている。そして自分ルールを決めるためには、「自分は怠け癖がある」という自己認識をまずきちんとすることから、だと思う。
人間が持っている属性は自分も持っているものである。だから

人間は怠惰な生き物だ。
人間は臆病な生き物だ。

は

自分は怠惰な生き物だ。
自分は臆病な生き物だ。

なのである。
ならば、期限を決めるというのもその習性に対するルールによる統制である。
実現不可能な期限を設定する意味はないが。あくまで背伸びしたら届く、自分の120％だしたら届く、という期限の設定が胆。失敗して原因が能力不足なら次の期限は少し長くみたらいい。それだけだ。

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やっていることは社会起業家なのだが、行政管轄・NPO領域の分野で非常にリスキー。
これから成功していくかはやっていってみないとわからないが、想定していた以上にいい流れになって社団設立５年目に突入している。
すべて終わってからの振り返りもいいけど、今時点のリアルな感覚を伝えるべく、これから起業、特に社会起業家を目指す人のためにも、社会起業という選択に踏み切った理由と、リスク度合いを記載しておきます。

まず話に入る前の大前提として、自分は今まで起業をしたこともなければ、アメリカの起業家の昔話にあるようなイベント時にジュース仕入れて売った、みたいな商売経験もない。
前職入社したのはまだ設立７年目ぐらいだったころのITベンチャー企業で、そこからも成長し続けている会社だったため起業へ向く雰囲気はあったが、それでも実際起業に踏み切るには並大抵ではない心理状態だったと思う。

自分の社会起業へのモチベーションは
①新しい社会的価値を生み出す「起業」をしたい
②心から意義を感じれる誇れる仕事を
③自身のレベルアップ
だった。

①新しい価値を生み出す「起業」をしたい。
これは大学で関わっていたサークルでの影響からずっと持っていた。
起業するまでの１０年弱、色々夢想してみたり計画作ってみたりもしていたが、ちょっと相談したりしてはすぐについえていた。
それが起業まで踏み切れたのは、一つには自分自身へ「それは本当にやりたいことか」「やって人生にとっての価値を感じれるか」といった問いかけを何十、何百回も行ったからだと思う。
他人が何を言っても、それでも自分はやりたいし、勝手にやる、という心理状態になれないと前人未到の領域には踏み込めないと思う。
今起業してみて感じるのは
・仕事をしていて自然に起業のきっかけが出てくることはない。（これは起業しやすい分野でそのようなネタによく接する、例えばリクルートの営業等は比較的起業のきっかけには出会いやすいのかもしれない）
・本気でやりたいものでなければ起業する行動まで起こせない（これは人によるのかも。イスラエルやアメリカ西海岸の話を聞くと、どうなるかわからないけどまずやる、という感覚値なのかも）
・ちょっとしたアイディアは適当に人に話すと潰れる。本当に育てたいアイディアなら、膨らませてくれる人へ絞っての相談か、自分で小さく確認、検証していってみるべき。
・起業したいならばその分野で新しいものを生み出す気を持っている人々の所に所属しておくと踏み出しやすい

②心から意義を感じれる誇れる仕事を。
この点は色々な意見あるかと思うが。前職の仕事は面白かったし、価値も高いと思っていたが、ずっと仕事をしていく上でどうしても気になるようになったのが、「相手の仕事を効率化して、費用対効果高い仕事を提供し、ではその先にあるのは？？」といったことだった。
自分の仕事でもそうだが、省力化、短縮出来ることで新しい取り組みが出来たり、評価が上がったりで良いことなのだが、ではどこまで短縮すれば満足いくのか、というとゴールは無い。
短縮した分だけ別の仕事に時間を割けるだけ。生産性は何かを達成するための手段であり、生産性を上げる仕事自体にのめり込みきれなくなったのを感じた。
生産性を上げる仕事ではなく、自分の最終的に満足・幸福を感じれる仕事をやりたいと思ったのが大きな欲求となっていた。

また、起業を決意したのは子供が生まれる半年前。子供に対して絶対的な自信を持って自慢出来る状態か？今の延長で
今後そのようになれるのか？ということを考えるとそのときの答えはNOだった。

③自身のレベルアップ。
自分に足りないものは「人を巻き込み物事を達成する力」だと前職でも認識していた。
そしてそれが足りない理由は
③ー１.自分で選択して自分で作り出した経験値の少なさ
小学校の頃からずっとそういった状態で、大学生後半になってやっと徐々に出来始めたところ。
ただし絶対的な自分への自信に繋げるには時間がかかることは感じていた。
③ー２.全力を出し切っていない
前職でも出来る限りのことをやってきたとは思っているが、本当の本当に全力出し切っていたかというと、どこかに逃げを作っていたように思う。
③ー３.人を巻き込めるほどの大義を感じる内容なのか？
人の状況に気を使うタイプ（そう見られないことは多いが、雰囲気読まないのはわざとです）のため、人に仕事してもらうぐらいなら自分でする、とやってしまうタイプ。
ただこれは、自分のキャパを超えるような仕事の目標を持っていないのと、それに巻き込むほどの価値があるのか、と思ってしまうから。
本当に影響の大きい仕事を成していくには自分一人で出来るはずはなく、ただそこまで積極的にやってもらう価値を感じれなかったのだと。そのため組織で役割として決まっている状態は問題ないけど、その役割自体を決めてコントロールしていくような部分ではいまいちうまくいっていなかった。

これらを克服して次のステージにいくには、③−１を思いっきり踏み込むこと、③−２は起業という自分でやったことがすべての環境におくことで自分への言い訳をなくす、③−３は意義を自分にとって信じれるだけの、他の人がやらなくても自分だけでもやるといった想いをつくること、だった。

では、起業に踏み切る上でのリスク度合いはどうか？
・起業事業自体の成功可能性
▶︎自分が選んだのは個人がすぐにお金を出してくれるようなものではない、一般には行政が担っている分野への起業。成功させるつもりでの本気度でリスクを取っているが、成功することを前提に行動出来るほどの事業でもない。
・失敗したときのリスクヘッジ
▶︎最悪のパターンは資金も尽きて何も動けなくなったとき。これは今まで１０年弱、本気で仕事に取り組んできたことで転職出来ないことは絶対に無い、という根拠ない自信がついたため、仕事も無くて野たれ死ぬ、なんてことは無い。家内も仕事しているため、選択肢広げれば主夫という選択肢もある（個人的にはそれは無いが）
・資金計画
▶︎自分が今まで貯めた資金で前職辞めてから最大１年半は持たせられるだろうから、そこまでに芽が出なさそうならば撤退する、という形で家内と話はつけた。（結局は積み立てた生命保険を担保に家内から借り入れも発生したが。）
上記のように最悪のパターンやマイルストーンは決めていたため、リスク非常に高いと見られている本起業にも踏み込めた。

色々な人に話をするときも、９割ぐらいはお金はどうしているの？と聞かれるのだが、上記の話をするとそれなりに納得してくれる。まったくリスクを考えず動くより、そこは考えつつ動く人間の方が信用出来る、ということだと解釈している。（後先何も考えていない人と一緒に何かやるのは、さすがにその人にとってもリスクなので、その判断基準なのだろう）

最悪の場合のリスクヘッジに自信持てるならば、一度起業の道に進んでみるのが良いと思う。
自身の価値観を０から反映出来る唯一の領域だから。

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CWP/creatoでは①フルフレックス、②リモート勤務自由、③休暇自由　にしている。
ただし、どれも条件は　
・人としての常識で判断
・周囲関係者との調整　
・自分の稼ぎは自分で作る
・仕事量調整はマネジメントの仕事
を前提として、である。

一般の会社は勤務時間を合わせ、オフィスに出社してもらう。夏休みやGW等休暇取得時期も決まっているタイプが多い。
何故こうしているのだろうか。
１）上記条件の調整コストを減らす（生産効率の観点）
２）労働基準法に勤務時間、休憩時間等を決める等決めがあり、多くの労働形態が裁量労働等認められていなかった（法的ルール←立場の弱い労働者を働かせ過ぎない観点で作られた法による制約）
３）労働者を信用していない（マネジメント方針の観点）
こういった理由があると思っている。

しかし、その所謂一般会社の勤務時間の決めがあり、オフィス勤務必須なのは、場所に制約され、計画的な提供を必要とする製造業や飲食業をベースとし、知識集約型でない労働集約的な働き方であるからこそ効果的に動いてきたものだと考えている。

知識集約型産業は、色々な知識をインプットし、知恵を使って人が使いたい・買いたいものを提供する仕事。オフィスにいなくても考えることは出来るし、反対にオフィスに縛られインプット種類が減ると生産性が高まらない可能性だってある。
一方で、インターネットが整備され、クラウド利用も当然のようになってきて、アウトプットさえオフィスにいる必要が少なくなった。（デザイナーやプログラマーはマイPCで製作・開発出来るし、マーケターは自身の企画とそれを実施するコミュニケーション・リソースマネジメントが出来ればオフィスに常にいる必要もない）

オフィス出社が必要な点は
１）セキュリティ。機密情報・個人情報漏洩はビジネス上の大きなリスクで、これを根本的な方法論はオフィス外に持ち出さない。これが徹底されると、PC社外への持ち出し禁止、USB等物理的なデータ持ち出し方法の禁止、サーバーも内部ネットワーク置いた状態となる。金融はこれが徹底されている。（最近は一部クラウド利用され始めているが）
２）直接会っての対人コミュニケーション。skypeやハングアウトではまだどうしても細かいニュアンスの受け答えが出来ないことが多いし、共同によるクリエイティビティも発揮しにくい。

２）に関しては今だリモートでは埋めきれないものがあるため、遠隔地でのフルリモートで働く形態の採用はしていない。文化やチームとしての一体感がどうしても出ないと感じている。

③の休暇自由に関しては、正直リモート勤務になるとどの程度働いているかわからないので（PCの前に座って開始終了を計測するのは目指したい勤務形態ではないため除外）、休暇も自由でいいでしょう、と。
そもそもよく働きよく遊ぶ、がモットーなので、出来れば今後5年勤務したら有休とは別に1か月間休めるとかの制度も作りたいな、と思ってる。
休暇自由にしたら全然会社に来ないか、というと意外に皆働く。日本人が真面目なのかもしれないし真面目な人がメンバーになっているから、という話かもしれないが、前提条件が共有されているからかもしれない。

ブラジルのセムコ社という会社の方針が一つの参考になっているが、社員一人一人を大人として扱う、という言葉がある。
働いていて幸せだと感じれるのはそういう基本的な思想を本気で実現するために制度・仕組に落とし込んでいくことではないかと思っている。

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